穆胜:人力资源管理进入效能时代

制造商:穆胜产地:穆胜办事处(ID: HRM-YUN)

到底是什么效果？



在我的印象中，这个观点几乎是2012年到2013年的第一个。最初的时候，我们对这个观点是一致的，而且有相当多的误解。总而言之，有两种观点:



第一种人为效应是人力资源有效性，可以翻译为“人力资源管理的有用性”，并考虑到实现目标的人力资源实践水平。这是对“目标”的片面看法。这个观点一开始并不新奇。它在20世纪80年代提出后，学术界在很短的时间内就达成了共识。里面有两个入口:一个是内部体谅用户，一个是业务部门；另一种是体谅一些突出的成绩，比如离职率，培训计划完成率等。

两人都很尴尬:

体贴业务部门的反映，导致人力资源部门被定义为服务部门或者后勤部门，越来越弃重点。

在这里，我想重申一下，我不是不提倡人力资源部把事情做好，而是认为老板应该是人力资源部做事的合适人选。很多时候，老板和业务部门的态度是矛盾的。老板要平衡，业务部门要资源，老板要看结果，业务部门先要投入在这样的情况下，人力资源部门如果非要强行巴结双方，那就只有里外了。不仅如此，还会让专注力丢弃标准，变得“扭曲”。

后者所倡导的目的一直是“人力资源集中的目的”。是否与公司业绩有直接对直接的关系，HR陷入了专注的深井。想一想，对于老板来说，年度培训计划完成率下降20%有什么影响？员工敬业度提高10%会有什么影响？你以为主要数据，关于老板，你没什么感觉，关于业务部门，你也会以为我给HR做了卷子，我得了高分。

第二种人的效率是HR效率，可以翻译为“人力资源效率”。马上，人力资源侧重于作为业务来衡量的生产比率，这是一个局部的“结束”视图。具体来说，就是用人力单位来划分财务或市场成果，如人均毛利、人力-人工成本与产量的比率等。，说明某项人力投入是否产生了响应结果。这里指的是——标准就是硬碰硬，和生意有关。但有意义的是，在学者看来，这种认识并不是潮起潮落。在国外，这一观点最早是在上个世纪8月提出的，而在国内，直到2013年，我和我的导师彭剑锋才正式抛出这一观点。





通过穆胜研究所团队的考证，这一观点应该源于德鲁克。他在1973年的名著《治理:责任与实践》中提出“效率”是将产出与投入联系起来，认为“效率”与“把事情做对”相关，这也揭开了后来研究人力资源效率的序幕。值得注意的是，今天我们仍然在遵循德鲁克的指导，探索儒家经典的精髓——营与治。



国内文献大多将HR有效性翻译为“人力资源有效性”，这是一种误解。